3.4.5. Sản phẩm thay thế 28
3.5. Phân tích môi trường vĩ mô 29
3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị 28
3.5.2. Yếu tố kinh tế 29
3.5.3. Yếu tố công nghệ 30
3.5.4. Yếu tố tự nhiên 31
3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội: 32
3.5.6. Yếu tố dân số: 3 2
+@_/0a2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI
THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 34
4.1. Xây dựng mục tiêu 34
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 34
4.1.2. Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 35
4.2. Xây dựng các chiến lược 36
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 36
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 39
4.3. Lựa chọn chiến lược: 41
4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 45
4.4.1. Giải pháp về quản trị 4 5
4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng 46
4.4.3. Giải pháp về marketing: 47
4.4.4. Giải pháp về tài chính: 47
4.4.5. Giải pháp về nhân sự 48
4.4.6.Về hệ thống thông tin 49
+@_/0b2 KẾT LUẬN 50
cd>
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3
Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 5
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 6
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 14
Hình 3.2. Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả 16
Hình 3.3: Kênh phân phối của Thành Long 17
Hình 3.4. Địa điểm của cơ sở Thành Long 19
Hình 3.5. Các rào cản và lợi nhuận 27
Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính 3 8
Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………….45
Hình 4.3. Hệ thống thông tin ……………………………………………………… 49
cdee
Biểu đồ 3.1. Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005……………… 13
Bảng 3.2. Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành 1 8
Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động 20
Bảng 3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long 21
Bảng 3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thành Long 25
Bảng 3.6. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2000 – 2004…………………………30
Bảng 3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long 3 3
Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long 3 7
Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O 4 1
Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T 4 2
Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O 4 3
Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T 4 4
Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 – 2010…………………………………47
c#f
+@_/0*
c#f
*]*]gD8F+h/NiK1B
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước,
An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước
trên thế giới. Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao
động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình
chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị
trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh.
Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và
tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu
công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây
dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng
suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều
nhà máy mọc lên.
Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực
nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và
khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh
nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình,
đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với
mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn
đề tài “ !"#%
&''(j&'*'” để viết luận văn tốt nghiệp.
*]&]ckFKB.,/0+B./Fl,
1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà
Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở. Để từ đó đưa ra chiến lược
kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long.
*]`]+SHLB/0+B./Fl,
Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính
chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài
chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Cơ sở. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các
đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích
chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác.
Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo
cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo
các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành.
*]a]+@_/0m+^m/0+B./Fl,
*]a]*]+@_/0m+^mK+,K+ImDnVBR,
Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành
viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở. Ngoài
ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa
chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở.
Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài
liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám
thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây.
*]a]&]+@_/0m+^m9oVgDnVBR,
• +@_/0m+^mp8p^/+2 Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập,
tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về
khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo
cáo.
• +@_/0m+^mK+q/0[.Pr/0PQ/0:PBs,2 thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.
• +@_/0m+^mF+, /0BW2 tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện
Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận.
• +@_/0m+^m"t2 tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ
hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong xây
dựng chiến lược của Cơ sở.
*]b]u/0+vW[+8W+hFL1K+wFKBx/FyWNiK1B/0+B./Fl,
Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta.
Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển
một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực
tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những
kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam.
Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo
nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp yên
tâm sản xuất. Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập
vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải
không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích
hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút
kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.
!&
!"#uz{4
4
*]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+L1|,Q/KYZF+BX/V@OF
*]&],-KY}/+|,Q/KYZF+BX/V@OF
*]`]^FF~/0FkNs9•-Dw/0L1VwWF+h/F+BX/V@OF
*]a]{WBKY€FyW|,Q/KYZF+BX/V@OFNqBLCBLBRFm+^KKYBs/D8W/+/0+BRm
+@_/0&
!"#uz{4
4
&]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+L1|,Q/KYZF+BX/V@OF
&]*]*]+^B/BRHF+BX/V@OF[B/+D8W/+
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
&]*]&]+^B/BRH|,Q/KYZF+BX/V@OF
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai. (Garry D. Smith, 1991)
&]&],-KY}/+|,Q/KYZF+BX/V@OF
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
}/+&]*]c~+}/+|,Q/KYZF+BX/V@OFK81/DBR/
Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
& đánh giá
thành tích
Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược
Đề ra các
chính sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu
nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
&]&]*]^FNZ/+/+BRHLk:HkFKB.,L1F+BX/V@OF+BR/KSBFyWK•F+lF
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
&]&]&]JKVSB/+BRHLk[B/+D8W/+
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc
quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.
&]&]`]0+B./Fl,H~BKY@A/0)9^FNZ/+F_+TBL1N‚D8SF+y-X,
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty
duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường
hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi
trường ngành.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường
tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với
tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
• /++@ƒ/0[B/+KX2Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến
doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược
khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất,
cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế
và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.
• /++@ƒ/0LM/+8^9„+TB2 Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui
chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh
và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của
sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn,
phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
• /++@ƒ/0D•/pq2 Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số
về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
• /++@ƒ/0V,IKm+^m:F+…/+m+yL1F+…/+KYZ2Các yếu tố luật pháp, chính phủ
và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá,
quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
• /++@ƒ/0Kw/+B./2Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh
quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi
trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời
sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
• /++@ƒ/0F~/0/0+R2 Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên
tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có
ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc
chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy
cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới
có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới,
làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm
hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của
một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế.
}/+&]&]c~+}/+/MHK^FVwFFyWcBF+W‚V†]8YK‚Y
Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press
• qBK+yFS/+KYW/+
Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của
việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.3.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có ngành
Sản phẩm
thay thế
Người
mua
Khả năng
thương lượng của
người cung cấp
Khả năng
thương lượng của
người mua
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét