phận nhân sự, bộ phận đó sẽ bị khuyến cáo ngay. Việc theo dõi này nhằm
đảm bảo rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theo chính
sách và theo thực tế của công ty.
Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục. Chẳng hạn
như kiểm tra xem các bộ phận đánh giá thành tích nhân viên có đúng không
hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không.
Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ. Bộ
phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai
nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lý do vắng mặt của
nhân viên và các biện pháp kỷ luật. Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản
trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải
được viết thành bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà
còn gửi cho cấp quản trị cao cấp.
1.4. Nguyên tắc quản lý
Các nguyên tắc quản lý là các nguyên tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành
vi mà cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản
lý.
Các nguyên tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang
dấu ấn chủ quan của con người . Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản lý,
người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những
nguyên tắc đặc thù. Quản lý nhân sự cũng không nằm ngoài , chịu anh hưởng
của những nguyên tấc quản lý :
a. Tuân thủ pháp luật và các thông lệ xã hội
Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định
hướng chính trị , nhằm quy định những điều mà các thành viên trong XH
không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối
quan hệ XH mà pháp luật bảo vệ.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
b. Tập trung dân chủ
Là nguyên tắc cơ bản của quản lý , cũng như quản lý nhân sự, phản ánh
mối quan hệ của chủ thể và đối tượng quản lý hay yêu cầu, muc tiêu của quản
lý.
Tập trung thể hiện sự thống nhất ,đây là nợi hội tụ trí tuệ, ý trí, nguyên
vọng và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể cao nhất tránh
sự phân tán, rối loạn và triệt tiêu sức mạnh chung.
Dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tao của tập thể và cá nhân
người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Nội dung của nguyên tắc : phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu
giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải được thực hiên trong khuôn khổ tập
trung.
c. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích
Quản lý suy cho cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực
và sáng tạo của người lao động. Song đông lực của nhà quản lý là lợi ích, do
đó nguyên tắc quan trọng của quản lý là phải chú ý đến lợi ích của con người,
đảm bảo sự kết hợp hài hoà các loại lợi ích, trong đó của người lao động là
động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và xã hội.
d. Chuyên môn hoá
Nguyên tắc này đòi hỏi việc quản lý phảI thực hiện bởi những người có
chuyên môn, đượi đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả .
e. Hoàn thiện không ngừng
Trong thế giới luôn luôn chuển động, thay đổi , nhà quản lý cần hoạch
định những chiến lược , uỷ quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành
động để thích nghi và phát triển bền vững
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
f. Tiết kiệm và hiệu quả
Là nguên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế
và xã hội, nguyên tắc này đòi hỏi người quản lý phảI có quan điểm đúng đắn,
biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi lích tổ
chức lên trên lợi ích cá nhân , từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm đạt được
các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức.
g. Biết mạo hiểm
“ Phiêu lưu có tính toán” đòi hỏi các nhà lãnh đạo phảI biết tìm ra
các giải pháp độc đáo để tăng sứ cạnh tranh cho tổ chức
1.5. Nhân tố ảnh hưởng
Trong thời gian gần đây vào cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, những yếu
tố gây ảnh hưởng đến quản trị nhân sự biến đổi cực kỳ nhanh chóng.
Vì những yếu tố gây ảnh hưởg biến đổi với vận tốc ngày càng nhanh,
cho nên trong quản trị nhân sự đòi hỏi phải có một chất lượng cao về tư duy
cũng như hành động. Ngày nay, hơn bao giờ hết, những bước đi của doanh
nghiệp phải có định hướng rõ rệt và cần phải đẩy mạnh thêm sự hiểu biết về
những vai trò tương ứng mang sắc thái của mô hành động. Những mô hình
tĩnh thường mang dấu ấn của tư duy quá duy lý nên không còn có khả năng
đáp ứng được những biến đổi trong môi trường.
Như vậy,chúng ta cần phải tạo đướcự cân đối một cách hợp lý giữa tư
duy và hành động mang nặng lý trí với tư duy và hành động mang tính trực
giác. Tư duy song hành này làm cho nhiều nhà lãnh đạo gặp vô số khó khăn.
Điều này có thể dẫn đến hiện tượng là làm cản trở sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và như vậy gây ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp.
Nhược điểm của các doanh nghiệp không thành công bao gồm các yếu tố
sau đây :
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
• Giữa các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp thường có những
cuộc tranh giành quyền lực chính trị trong nội bộ khốc liệt. Ngoài ra,
thay vì họ hợp tác với nhau để trở thành một nhóm lãnh đạo ưu tú, mỗi
cá nhân trong bọn họ lại tự cho mình là những nhà lãnh đạo ưu tú.
• Trong doanh nghiệp có bầu không khí thiếu tin tưởng lẫn nhau ở các
tầng lớp (nặng nề về mặt kiểm soát).
• Trong tổ chức thường xuyên có hiện tượng ‘lãn công’ ở cấp dưới.
Những nhân viên này cho rằng việc làm của họ không có ý nghĩa, họ
không có sự thoải mái trong công việc và họ không có hứng làm việc
nữa.
• Doanh nghiệp thiếu hẳn một viễn cảnh tổng thể. Thay vào đó doanh
nghiệp chỉ có một bộ phận kế hoạch trung ương.
Ngược lại, một số ít các hãng thành công thường có những điểm
mạnh sau đây :
• Các thành viên của ban lãnh đạo làm gương cho mọi người và hình
thành một ban lãnh đạo ưu tú.
• Doanh nghiệp có bầu không khí tin tưởng lẫn nhau ở mọi tầng lớp
(hàng dọc cũng như hàng ngang).
• Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp, nghĩa là theo hình thức mạng
nối theo chiều ngang giữa các nhân viên có đầu óc kinh doanh và tin
tưởng lẫn nhau cao (thay vì chỉ kiểm soát nhau).
• Viễn cảnh doanh nghiệp theo quan điểm tổng thể được phát triển qua
sự nhất trí giữa các nhóm, được hưởng quyền lợi theo nguyên tắc tất cả
đều tham dự nhằm tạo điều kiện cho mọi công sự, khách hàng, cổ đông
và môi trường được tham gia góp ý kiến. điều này gắn liền với việc đúc
kết các đóng góp của mọi người chứ không phải chỉ thông báo kết quả
chung chung.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Những yếu tố thành công này được coi là tiền đề cho việc hình thành,
đưa vào ứng dụng và cải tiến không ngừng mô hình quản trị nhân sự tổng thể.
2. Nội dung của quản lý nhân sự
2.1. Chức năng của phòng nhân sự
Sơ đồ tổng quát về chức năng nhiệm vụ của bộ phận nhân sự :
TRƯỞNG BỘ PHẬN
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm 8 chức năng
nêu trên và có tính bao quát trong toàn cơ quan xí nghiệp – nghĩa là giám đốc
nhân sự có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ
phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn cơ quan.
Giám đốc hay trưởng bộ phận nhân sự ngoài việc làm đầy đủ chức năng
nhiệm vụ hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – và kiểm soát trong phạm vi tuyến
quyền hạn của mình còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của
mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến 8 lĩnh
vực nêu trên.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Nghiên
cứu
nhân
lực
Hoạch
định
nhân
lực
Tuyển
dụng
Đào
tạo và
phát
triển
Quản
trị tiền
lương
Tương
quan
lao
động
Dịch
vụ
phúc
lợi
Y tế
và an
toàn
Hội nhập
vào môi
trường
làm việc
Sơ đồ trên cho thấy giám đốc nhân sự đảm nhận choc năng hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra bộ phận của riêng mình theo tuyến quyền hạn
của mình nhằm mục đích phục vụ các bộ phận khác và hoàn thành các mục
tiêu nhân sự của các bộ phận nhân sự và của cả tổ chức. Trong phạm vi bộ
phận nhân sự của mình, giám đốc nhân sự chỉ có thực quyền đối với các nhân
viên cấp dưới trong bộ phận của mình. Mối liên hệ đối với các bộ phận khác
chỉ có tính cách tham mưu.
2.2. Nội dung của quản lý nhân sự
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức.
Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và
ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để
hoàn thành công việc.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Giám đốc nhân sự
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
Bộ phận của
mình
Phục vụ các bộ
phận khác có
hiệu quả
Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự
Mục đích của phân tích công việc để trả lời các câu hỏi sau đây :
1. Nhân viên thực hiện những công tác gì ?
2. Khi nào công việc được hoàn tất ?
3. Công việc được thực hiện ở đâu ?
4. Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ?
5. Tại sao phải thực hiện công việc đó ?
6. Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn
trình độ nào ?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó ; mối tương quan của
công việc đó với công việc khác ; kiến thức và kỹ năng cần thiết ; và các điều
kiện làm việc.
Lợi điểm của phân tích công việc :
+ Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên.
+ Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thưởng.
+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
+ Giảm bớt số ngườ cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
+ Tạo cơ sở để cấp quản trị hiểu nhau nhiều hơn.
Các phương pháp phân tích công việc :
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng
loại thông tin thu nhập và tuỳtheo từng công ty xi nghiệp. Sau đây là một số
phương pháp phổ biến :
• Bảng câu hỏi : Theo phương pháp làm bảng câu hỏi – còn gọi là bảng
vấn lục – cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng
câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài những
chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả
toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công
việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại
và hạn chế. Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một
cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công
nhân lẫn cấp điều hàng không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.
• Quan sát : ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát.
Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi
kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
• Phỏng vấn : chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để
lấy thông tin về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân
lẫn quản đốc. Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp
công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành. Sau đó, nhà
phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra
lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không, và làm sáng tỏ
một điểm nào đó. Chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn nhóm,
nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối hợp phỏng vấn một
nhóm quản đốc.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
b. Định mức lao động
Định mức lao động là xác định mức hao phí thời gian lao động cần thiết
để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượng công việc đúng tiêu
chuẩn, chất lượng trong những điều kiện tổ chức nhất định.
Định mức lao động có 2 loại:
+ Mức thời gian:
Đây là lượng thời gian cần thiết xác đinh để một hoặc một nhóm người
lao động hoàn thành một đơn vị sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật phù
hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong nhữhg điều kiện tổ chức kỹ
thuật nhất định.
+ Mức sản phẩm:
Là số lượng đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc theo đúng yêu
cầu kỹ thuật được quy định cho một hoặc một nhóm người lao động có nghề
nghiệp và trình độ lành nghề tương ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời
gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Định mức lao động chủ yếu cho phép:
+ Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận doanh nghiệp .
+ Thực hiện viêc phân công quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người trong tổ
chức.
+ Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi
người trong tổ chức.
+ Đánh giá trình độ lành nghề của người lao động mức độ đóng góp của
mỗi thành viên vào kết quả lao động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp
thời kích thính người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
c. Tuyển dụng
Các tiêu chuẩn để chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hoá của
công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây :
+ Khả năng nhân cách
+ Khả năng chuyên môn
+ Khả năng giao tiếp
+ Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị).
Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù
hợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc,
giới tính, hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn này còn phụ thuộc vào
tính chất của từng công việc cụ thể.
xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên nào vào các chức
vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và
bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng
thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên
môn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và
kỹ năng giao tiếp.
Lª Kh¾c HiÕu Qu¶n lý Kinh tÕ 46B
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét